Jacob Salmon

Archive for the ‘Ledelse’ Category

13. Etage Talk nr 1: Henrik Kongsbak

In 13. Etage Talk, Innovation, Ledelse, Ledelsesinnovation on 11. marts 2011 at 09:24

13. Etage Talk er inspireret af TED Talks. 13. Etage Talk er videofilmede foredrag og oplæg af ledere og ledelseskonsulenter der taler om emner der naturligt hører hjemme på 13. Etage.

Første 13. Etage Talk er lavet af Henrik Kongsbak, der som partner i Resonans vandt Konsulentprisen 2009.

Gør dig selv en tjeneste: Brug en god halv time i selskab med en af Danmarks mest begavede konsulenter, det er bedre end en hel stak halvgode business bøger. Her er første del af Henriks 13. Etage Talk.

I første del taler Henrik Kongsbak om ledelsesinnovation. Han starter med at skitsere skiftet fra et ledelsesideal om lydighed tilbage i Henry Fords tid, til passion som ledelsesideal.

Du finder resten af oplægget på den nye 13. Etage kanal på Vimeo:

http://vimeo.com/channels/178526

13. Etage Talk. Henrik Kongsbak del 1/5: Fra Lydighed til Passion from 13. Etage Talks on Vimeo.

– salmon

Måske skal vi prøve at kalde det noget andet……

In Forretningsmodeller, Ledelse, Metoder on 5. februar 2011 at 10:43

Det skal virke i hverdagen – altså det vi arbejder med i virksomhederne, og den øvelse er svær. Det er efterhånden mange år siden det blev klart. Man må have tænkt, at hvis nu vi prøver at kalde det implementering, vil det måske hjælpe, men op igennem 90’erne og 00’erne har det set ud til det stadig er lige svært. Så det er nok et andet navn der skal til – ”Eksekvering”. Det er et godt navn! Det er sådan lidt skarpere og signalerer mere handling og kraft, så skal det nok lykkes at få strategien ført ud i livet, gennemført forandringerne og få værdierne til at leve.

Nu har jeg været rundt i hos kunderne igen og det er da blevet bedre hen ad vejen, men der mangler stadig noget – særligt på strategi og forretningsudvikling. Så jeg tænkte på at udskrive en konkurrence, så vi kan finde et nyt navn til det der med ” at få det til at virke…”.

Hvor vil jeg hen? Jo, der er et budskab og det er, at de mange navne fra managementindustrien nok ikke er dem der har flyttet noget men arbejdet med ledelse, strukturer og systemer der har gjort den afgørende forskel.

I min virksomhed har vi to kerneydelser – nemlig strategi og forretningsudvikling, samt projektledelse. Efter at have beskæftiget mig med de to områder i nogle år er der noget som undrer. I litteraturen, på læreranstalterne, hos konsulenterne og i virksomhedernes ledelser lærer disse to områder forbavsende lidt af hinanden. Det er sikkert klassiske konflikter: salg overfor udvikling, mål overfor proces, maskiner mod mennesker (find selv på flere).

Hvis vi nu siger, at direktørens (eneste) projekt er at udvikle strategien og gennemføre den. Hvis hun systematisk arbejder med mål, målnedbrydning, interessenter, risici, kommunikation, estimering i sin planlægning og stramt styrede iterative processer i forhold til at drive gennemførelsen af strategien, så vil vi se langt større succes. Faktisk har såvel den klassiske som den moderne projektstyringstankegang en unik værktøjskasse til ”at få det til at virke…”

Måske er det bare for simpelt og for konkret i managementverdenen, hvor man hellere beskæftiger sig med overordnede forståelsesmodeller, som vi alle kan nikke til…… At projektverdenen så også kan lære en hel del af dem, der arbejder med mennesker og organisationer er en anden sag, men det gemmer vi til en anden gang.

Poul Kristian Mouritsen

Hvordan vækker man appetitten hos mætte kunder?

In Ledelse, rådgivning on 31. januar 2011 at 09:48

Hvor ofte bilder du dig selv ind, at kunderne virkelig har brug for det du gerne vil sælge dem? Hele tiden? En gang imellem? Vi vil gerne tro, at kunderne dårligt kan leve uden lige netop vores produkter, men det er ikke sandt. Helt ærligt, det kan de godt. For de fleste har jo allerede det de skal bruge. Så hvad sælger man til kunden der har alt? Kunder kan sagtens leve uden de fleste ting de køber. Jeg kunne også sagtens leve uden de fleste ting jeg køber. Men: Blot at leve er ikke nok. Blot at leve hører hjemme på nederste niveau af Maslows behovs pyramide; at få stillet fysiske behov. Det ledere og ledelseskonsulenter arbejder med  hører hjemme på de to øverste niveauer af behovspyramiden; behov for agtelse og behov for selvrealisering:

Behov for agtelse
“På dette niveau drejer behovene sig om agtelse, selvrespekt,  selvtillid, kunnen, anerkendelse, status og værdighed. Disse behov bliver dog først påtrængende, når behovene på de tre lavere niveauer er tilfredsstillet.” (wikipedia)

Behov for selvrealisering
“Folk, som har fået dækket behovene på de fire foregående niveauer, er mennesker med skabende arbejde, der søger udfordringer, og som har trang til at udvikle og bruge deres evner.” (wikipedia)

Folk der arbejder med ledelse, fx ledere, konsulenter, forskere etc opererer på de to øverste niveauer. Og her kommer den gode (gamle) nyhed om Maslows behovspyramide: De tre nederste niveauer; 1. fysiske behov, 2. behov for sikkerhed og 3. sociale behov, kaldte han mangelbehov, mens:

“De to øverste niveauer anså Maslow for at være fyldt af vækstbehov. Mangelbehovene kan mættes, og på den måde står de i modsætning til de to øverste behovsplaner, som ikke kan mættes.” (wikipedia)

Aha! Kunderne, især hvis vi koncentrerer os om dem der er på de to øverste niveauer, er slet ikke mætte, for deres behov kan aldrig mættes. Det er en trøst for alle os der arbejder med ledelse, med udvikling, med forandring og læring i virksomheder og organisationer. Vi har at gøre med en umættelig sult, vi skal bare gøre os uimodståelige.

Så sagen er, at der er behov for os: Ledere kan aldrig skabe for megen grobund for agtelse, kunnen, anerkendelse og værdighed på arbejdspladsen. Og ledelseskonsulenter kan aldrig skabe for mange uimodståelige udfordringer og udviklingsmuligheder til ledere og medarbejdere der ønsker at udvikle sig og bruge deres evner til at vokse og realisere sig selv.


Så svaret er altså
Så hvordan vækker man appetitten hos mætte kunder? Ved at appellere til de typer behov der aldrig kan mættes, nemlig behovet efter agtelse og behovet for selvrealisering.

– salmon

Gør abstrakt tænkning konkret og udforsk nye idéer!

In Ledelse, Metoder, rådgivning, Værktøjer on 14. december 2010 at 13:12

At lave prototyper kommer fra design og ingeniør disciplinerne, hvor det bl.a. bliver brugt til produkt design og arkitektur. Det er blevet mindre brugt indenfor ledelse og organisationsudvikling. Med udgangpunkt i tesen Ledere skal designe, ikke analysere (se indlæg fra 21. november) kan man med rette bruge prototyper som et stærkt værktøj indenfor organisation og strategi design. 

Når ledere arbejder dynamisk med organisationens forretningsmodel bliver prototypen brugt som udgangspunkt for diskussion, undersøgelse og bevis for at vi gør det rigtige eller det forkerte. Den kan bruges til at nytænke forretningmodellen på en måde, hvor både designerens og analytikerens evner bliver sat i spil. 

Hvad sker der hvis vi lægger en kunde til? Fjerner en af vores dyreste omkostninger? Hvordan kan vi gi noget væk men skabe indtægt på anden vis?

For at innovere og kvalificere forretningsmodellen må ledere kunne arbejde med flere prototyper på samme tid, der hver repræsentere nye idéer og viser strukturer, relationer og logik på hver sin måde. Udgangpunktet bør være at udfordre den nuværende forretningsmodel radikalt gennem nye prototyper der kan udforske hvad der kan være istedet for hvad der er eller har været. Designerens kreative værktøjer er det der udforsker nyt territorie mens analytikerens værktøjer er med til at kvalificere de enkelte prototyper – sammen rafinerer de begge den bedste prototype, der kan eksekveres.  

Gør abstrakt tænkning konret!

Vi sidder for tiden og arbejder med Business Model Canvas og kortlægger sideløbende hvilken værdi vi som konsulenter har skabt i de forskellige proces-faser for vores kunder gennem tiderne. Vi er altså igang med et reality check. Det næste skridt bliver at nytænke vores forretningsmodel gennem prototyper. Vi kunne tænke os at udforske muligheder for freemium eller crowdsourcing løsninger, skalérbare proudukter eller om Changepilot kunne være en bookingvirksomhed for selvstændige konsulenter. Vi er meget åbne overfor andre indspil i forhold til prototyper – så kom bare med dem! 

At lave prototyper engagerer til nytænkning og handling i modsætning til gammeldags diskussion. Hvis du har eksempler på dynamisk og banebrydende arbejde med at prototype forretningsmodeller og hvad der gjorde det succesfuldt så skriv så vi andre kan lære af det. Tak!

Changepilot

(Ghostwriter: Matias Juul Torn)

Ledere skal designe, ikke analysere

In Ledelse, rådgivning on 21. november 2010 at 20:58

Fast Company er nogle gange det rene pjat, som fx deres sammenligning af virkelige personer med figurer fra Harry Potter universet; Harry Potter = Mark Zuckerberg, Malfoy = Steve Balmer og Voldemort = Rupert Murdoch. Men for det meste er Fast Company et inspirerende, innovativt og trendsættende magasin/website, der vel sætter en dagsorden – i hvert fald hos en elitær kreds af forretningsfolk i USA..Anyway, de har lige nu en video, nedenstående, der bærer det interessante budskab at ‘business people’ skal være designere. Et budskab jeg gerne vil tilslutte mig og videregive her.

Roger Martin, dekan for Rotman School of Management ved University of Toronto er personen der fremfører budskabet, at forretningsfolk er nødt til at blive designere; designe bruger oplevelser og forretningsmodeller for at kunne skabe noget nyt og fantastisk, og ikke kun analysere fortiden.

Klik på indlæggets overskrift for at se filmen i den rigtige størrelse


Samme budskab har Alexander Osterwalder, manden bag ‘business model generation’, en bog om en ny måde at arbejde med forretningsmodeller på, som jeg omtalte for noget tid siden her på bloggen.

Som omtalt i blogindlægget om business model generation, så er pointen med Osterwalders model at metodisk skal man arbejde med sin forretningsmodellen som en designere eller arkitekt; de bruger hurtige prototyper for at søge hen mod noget brugbart, istedet for at bruge lang tid på at udvælge én idé, og så planlægge i evigheder hvordan den udvalgte idé bedst muligt realiseres.

– salmon

Fremtidens Ledelse(srådgiver)

In Ledelse, rådgivning on 19. oktober 2010 at 09:10

Det kan godt være at min begejstring pt. for Gary Hamels ‘Fremtidens Ledelse’, er et udtryk for dårlig timing, og at mange måske allerede har lovprist den bog, men så er det tid til at gentage budskabet: Den bog er noget af det mest fremsynede der er skrevet om ledelse i mange år. Og der er mange interessante spørgsmål som bogen rejser ikke bare for ledere, men selvfølgelig også for ledelsesrådgivere. For hvordan skal konsulenter i et land som Danmark egentlig forholde sig til de visioner Gary Hamel tegner omridset af?

Skal ledelsesrådgivere presse på for at skabe en ny ledelseskultur derude i organisationerne, og dermed forsøge at skabe efterspørgsel efter nye typer af konsulentydelser, eller skal vi vente på at behovet opstår, og så reagere derefter? Jeg mener naturligvis det første, men det kræver også at ledelsesrådgivere over en bred kam flytter sig, forandrer sig, fornyr sig. For det er en helt ny indstilling til det at være leder, det at arbejde sammen i en organisation, Gary Hamel søger. Og hvis vi er på vej derhen, hvilken jeg tilslutter mig, så kræver det at konsulenverdenen bevæger sig hurtigere end erhvervslivet generelt. Hør bare:

“Hvis der var ét spørgsmål, der optog lederne i det 20. århundrede, var det dette: Hvordan får vi mere ud af medarbejderne? På ét plan er det et harmløst spørgsmål – hvem kan have noget at indvende imod et mål om at øge den menneskelige produktivitet? Og dog er det et spørgsmål, der er præget af den tankegang, der var karakteristisk for det industrielle samfund: Hvordan får VI (dvs ‘ledelsen’) MERE (dvs. produktionsenheder pr. time) ud af VORES medarbejdere (dvs. de personer, der er tunget til at adlyde vores ordrer?).”

“Kan du komme i tanke om en situation, hvor noget, der blev pålagt dig, var til større glæde for dig end noget, du valgte at gøre? Nej? Det er der heller ikke andre i organisationen der kan. Mennesker er mere entusiastiske, når de foretager sig ting, de har lyst til.” (s. 249)

Det spændende er, at Hamel understøtter disse ideer – der jo inviterer os til at forestille os en verden, hvor en given medarbejder selv bestemmer, hvilke opgaver vedkommende selv udfører eller – med eksempler fra succesfulde virksomheder fra den virkelige verden. Her et citat fra bogens kapitel om W.L. Gore, den amerikanske virksomhed bag bl.a Gore Tex:

“Hos Gore kan praktisk taget samtlige medarbejdere sige: “Jeg gør præcist det, jeg har meldt mig til”. Og en leder fortæller: “Hvis du fortæller nogen her, hvad de skal, er de færdige med at arbejde for dig.” (s. 117)

Hvordan er det lige det passer ind i de nuværende verdensbilleder og værktøjskasser, som ledelsesrådgivere render rundt med i danske virksomheder og organisationer i 2010?

– salmon

Noma er en fabrik, del 1

In Bøger, Ledelse on 7. oktober 2010 at 01:14

Jeg har tidligere rost Seth Godin’s “Tribes”, og vil også anbefale hans seneste bog ‘Linchpin’. På engelsk er en linchpin en slags simpel låsemekanisme der holder ting på plads, og linchpin er altså en metafor om individer der skiller sig ud, der igennem deres ukuelige vilje til at give sig selv som en gave hver dag, gør en ekstraordinær indsats og skaber ‘kunst’ i deres arbejde og i de  organisationer der er så heldige at have dem. En linchpin kan være en leder, en medarbejder, en iværksætter eller en frivillig, eller bare et menneske der igennem sine handlinger afviser blot at gøre tingene ‘godt nok’.

Seth Godin forsøger i Linchpins at tage et opgør med bl.a moderne ledelseskultur, med den fabriks-mentalitet han mener præger selv mange moderne, succesfulde virksomheder og organisationer. På ‘fabrikken’ ledes medarbejdere efter et kort (map) fordi de der beder om at få arbejde udført, ‘managers’, selv véd på forhånd præcist hvad slutresultatet skal være, fordi resultatet skal passe ind i et produktionssystem hvor forudsigelige delresultater skal passe ind i en samlet produktion, der skaber et på forhånd kendt resultat.

Sæt denne klassiske fabriks-ledelsesstil (management) overfor ‘ledere’, eller leadership, der praktiseres i virksomheder og organisationer hvor den enkelte, selvstændigt tænkende medarbejder eller leder bliver spurgt om vedkommende vil tage ansvar for at nå visse mål, ofte diffuse og løse mål, som medarbejderen eller lederen selv, igennem sin kreativitet og selvstændighed, må løse så det skaber størst mulig værdi for dem der skal bruge det der produceres. Lederen ved, i modsætning til manageren, sjældent hvad resultatet af en sådan løst formuleret opgave bliver, lederen ved ikke selv hvordan opgaven skal løses, og resultatet er ofte uforudsigeligt, overraskende og produktet af en ‘linchpins’ engagerede indsats. Så vidt Godins tanker, som ikke er nye, men gode at genopfriske: Jeg læste for første gang om forskellen mellem en leder og en manager i Ole Fogh Kirkebys ‘Ledelsesfilosofi’, der udkom i 1998.

Indlægget fortsættes i ‘Noma er en fabrik, del 2

– salmon

Noma er en fabrik, del 2

In Bøger, Ledelse on 7. oktober 2010 at 01:14

Det var mens jeg lyttede til Godins lydbog ‘Linchpin’  at det slog mig, at Noma er en fabrik. Et sted hvor en manager, en meget streng og klassisk manager, den ufatteligt hårdtarbejdende og højtråbende manager Rene Redzepi, fuldstændig præcist ved, hvilket resultat han ønsker sine kokke skal levere i køkkenet, helt ned til mindste dessert tallerken. Sovsen skal smage på dén måde, tallerkenen skal anrettes på dén måde, og hvis en af kokkene laver en dum fejl, så er det Rene Redzepi kokken pisser på, for det er Redzepi der laver reglerne. De ansatte kokke er der for at levere et stykke håndens, ikke åndens arbejde, så perfekt og så tæt på det ideal Redzepi stiller op, så umuligt tæt på det facit han på forhånd har defineret, at der virkelig vanker god gammeldags skældud, hvis kokkene leverer 98%, og ikke 100% det Redzepi forventer.

Noma er hvad angår produktudvikling sikkert fantastisk innovativ, det er vel derfor den er blevet kåret som verdens bedste restaurant, men hvad angår ledelse, er Noma så langt fra at være kandidat til verdens bedste, at kontrasten i sig selv er fascinerende. Noma er så meget en fabrik – igen; rent ledelsesmæssigt, ikke produktudviklingsmæssigt – at den allerede er klar til museum: Ikke engang de klassiske, berømte fabrikker, i hvert fald ikke de succesfulde, fx Toyota, kører efter så gammeldags ledelsesprincipper som de gør i Noma.

Noma er måske Danmarks bedste kreative diktatur, og Rene Redzepi; ‘Kejser-Kokken’ som BT passende kaldte ham i april, en madverdenens Karl Lagerfeld eller Yves Saint Laurent. Noma køres faktisk ligesom de klassiske modehuse, med deres eksentriske kransekagefigurer, der i korte, kreative solo-præstationer skaber nye geniale produkter, og derefter pisker sine ansatte til at levere det perfekte igen og igen, i et vanvittigt, slavelignende arbejdshelvede. Tak for mad, må jeg gå fra bordet?

– salmon

Lær af afvigerne

In Bøger, Ledelse on 29. september 2010 at 05:50

Gary Hamel’s ‘Fremtidens Ledelse’ kan ikke anbefales nok. Overskriften her er taget fra et kapitel hvor han bl.a skriver:

“Hvis du ønsker at få et glimt af fremtidens ledelse, skal du søge efter ‘positive afvigere’, organisationer og sociale systemer, der sætter sig ud over normerne for traditionel praksis. Anomalier trodser enhver logik. Det er grunden til, at de ofte bliver ignoreret eller afvist som irrelevante. Anomalier virker forstyrrende. Alene det at de eksisterer, er en fornærmelse mod traditionel visdom. Men som innovator bliver du nødt til at modstå fristelsen til at bortforklare dem. Dit mål er trods alt ikke at validere vore dages ledelsespraksisser, men at genopfinde dem. Det er grunden til, at vi nu begiver os ud på vores søgen efter eksotiske organisatoriske livsformer.” (s.224-225)

Hamel’s beskrivelse og tolkning af ledelsesprincipper i de tre meget succesfulde virksomheder; W.L Gore (dem med bl.a Gore Tex), Whole Foods Market (amerikansk kæde med næsten 200 øko-supermarkeder), og som den tredje, Google, gør, at man tænker: Er du sindssyg hvor er der langt fra den konservative ledelseskultur, der hersker i mange danske virksomheder, og så til den radikalt anderledes ledelsesfilosofi der præger de tre case virksomheder i Fremtidens Ledelse.

Men der er ikke andet end at tage fat, det er os der skal være med til at bringe danske virksomheder i retningen af Gary Hamel’s visioner; det er vores job at være de positive afvigere!

– salmon

Sidder du også og venter på ‘vind i sejlene’?

In Ledelse on 27. september 2010 at 22:18

For nylig var jeg ude og besøge en direktør i en mellemstor dansk produktionsvirksomhed. Han fortalte at han havde sagt flere gange til sine medarbejdere, at der nu er blevet vindstille, efter den værste storm fra krisen har lagt sig, og at de nu bare skal have vind i sejlene igen.

Jeg spurgte ham om ikke det var det samme som at sige; “I behøver ikke gøre noget aktivt selv, for det er jo op til omverden, op til ‘konjunkturen’ om det kommer til at gå bedre for virksomheden?

Måske var det bedre at bruge en anden metafor: Vores virksomhed sidder på en mark, i en traktor der er gået i stykker. Hvad skal vi gøre for at få den til at køre igen, så vi kan pløje, så, høste, sælge og tjene penge?

Hvormange mon har den holdning at ‘når krisen er ovre’, så kommer det til at gå bedre for os? Hvem vil det gå bedst for, dem der venter på vind i sejlene, eller dem der siger til sig selv, til lederne, til direktøren, til medarbejderne: Hvad skal vi gøre i dag, for at skabe fremdrift?

– salmon

%d bloggers like this: