Jacob Salmon

Skribentarkiv

Måske skal vi prøve at kalde det noget andet……

In Forretningsmodeller, Ledelse, Metoder on 5. februar 2011 at 10:43

Det skal virke i hverdagen – altså det vi arbejder med i virksomhederne, og den øvelse er svær. Det er efterhånden mange år siden det blev klart. Man må have tænkt, at hvis nu vi prøver at kalde det implementering, vil det måske hjælpe, men op igennem 90’erne og 00’erne har det set ud til det stadig er lige svært. Så det er nok et andet navn der skal til – ”Eksekvering”. Det er et godt navn! Det er sådan lidt skarpere og signalerer mere handling og kraft, så skal det nok lykkes at få strategien ført ud i livet, gennemført forandringerne og få værdierne til at leve.

Nu har jeg været rundt i hos kunderne igen og det er da blevet bedre hen ad vejen, men der mangler stadig noget – særligt på strategi og forretningsudvikling. Så jeg tænkte på at udskrive en konkurrence, så vi kan finde et nyt navn til det der med ” at få det til at virke…”.

Hvor vil jeg hen? Jo, der er et budskab og det er, at de mange navne fra managementindustrien nok ikke er dem der har flyttet noget men arbejdet med ledelse, strukturer og systemer der har gjort den afgørende forskel.

I min virksomhed har vi to kerneydelser – nemlig strategi og forretningsudvikling, samt projektledelse. Efter at have beskæftiget mig med de to områder i nogle år er der noget som undrer. I litteraturen, på læreranstalterne, hos konsulenterne og i virksomhedernes ledelser lærer disse to områder forbavsende lidt af hinanden. Det er sikkert klassiske konflikter: salg overfor udvikling, mål overfor proces, maskiner mod mennesker (find selv på flere).

Hvis vi nu siger, at direktørens (eneste) projekt er at udvikle strategien og gennemføre den. Hvis hun systematisk arbejder med mål, målnedbrydning, interessenter, risici, kommunikation, estimering i sin planlægning og stramt styrede iterative processer i forhold til at drive gennemførelsen af strategien, så vil vi se langt større succes. Faktisk har såvel den klassiske som den moderne projektstyringstankegang en unik værktøjskasse til ”at få det til at virke…”

Måske er det bare for simpelt og for konkret i managementverdenen, hvor man hellere beskæftiger sig med overordnede forståelsesmodeller, som vi alle kan nikke til…… At projektverdenen så også kan lære en hel del af dem, der arbejder med mennesker og organisationer er en anden sag, men det gemmer vi til en anden gang.

Poul Kristian Mouritsen

Det var vist praksislæring vi kom fra

In Kompetenceudvikling, Læring on 21. januar 2011 at 15:48

Jeg skrev for nogen tid siden om praksislæring og dens manglende venner i erhvervslivet og lovede også i den forbindelse, at give et nærmere bud på arbejdet med praksislæring i hverdagen.

Ledelsesopgaven er blevet mere kompleks, men det er stadigt vanskeligt at snige sig uden “medarbejderudvikling” som en central ledelsesopgave. Lad os her kort glemme at rammerne for kompetenceudvikling er virksomhedens strategi og indsatsområder – for det er efterhånden tærsket godt igennem og i stedet kigge på den praktiske løsning. Det er nemlig der det stadig halter.

Lad mig starte med: Alle medarbejdere skal have en ”udviklingskontrakt” (ikke et godt navn, men det bedste jeg lige kunne komme på). En udviklingskontrakt forhandles imellem leder og medarbejder i forlængelse af udviklingssamtalen og den ligger naturligvis hensigtsmæssigt efter der har været drøftet fokusområder for den kommende periode. Desuden bør udviklingskontrakten vendes ca. hvert kvartal.

Udviklingskontrakten indeholder mål for de kompetenceområder medarbejderen skal lære (ikke noget nyt i det – men nu kommer det der ofte ikke sker og er lidt nyt, hvis der er nogen som stadig læser med). Kontrakten skal også indeholde aftalen om hvordan medarbejderen skal lære det – og her er svaret ikke et kursus som det ofte ender med i den virkelige verden. Hvis vi skal tage praksislæring alvorligt, skal der her være en struktureret og detaljeret plan over de aktiviteter vi forventer fører til den ønskede læring. En tommelfingerregel er, den skal for mindst 70 % vedkommende omhandle aktiviteter i medarbejderens dagligdag og formentlig kun række et kvartal frem ad gangen. Det kunne for den nye juniorsælger være: At deltage i 6 kundemøder sammen med rutineret kollega, udarbejde 5 kundeoplæg selvstændigt med review af kollega, læse virksomhedens politikker omkring salg og service, gennemføre t kundemøder selv under supervision, opfølgningsmøder med lederen hvor medarbejderen medbringer refleksion over egen udvikling o.s.v. Og så kan det da godt være medarbejderen skal på et sælgerkursus også.

Tænk hvor mange penge du kan spare hvis medarbejderen lærer mens han arbejder…….

Poul Kristian Mouritsen

Længe leve kursusparadigmet

In Kompetenceudvikling, Læring on 11. november 2010 at 22:24

Ikke så snart har de værste dommedagsprofetier lagt sig – eller i hvert fad dukket hovedet for en stund – før vi igen må slås om parkeringspladserne på konferencecentrene.

Der er penge i kassen igen rundt i virksomhederne og så er det bare med at få medarbejderne ud på kursusejendommene, med bordene i U-opstilling og isvand i limegrønne termokander. Det er jo som bekendt der man lærer bedst, hurtigst og mest praksisnært.

Okay, jeg er godt klar over jeg er i færd med at save den gren over jeg selv sidder på. Der er ingen tvivl om, at der hvor jeg tjener bedst og nemmest som konsulent er på de lange kursusforløb. Ud på kursusejendommen og afregning pr. kursusdag. Men det faktum skal nu ikke få mig til at tie stille.

Jeg synes det er bemærkelsesværdigt hvor lidt der er sket, selvom vi de sidste 10 år har talt praksislæring, nye læringsprincipper og nye strukturer for kompetenceudvikling. Når jeg kigger mig omkring er det kun ude i de mest idealistiske kroge af HR-verdenen, der rigtig sker noget på området og det er mest i nogle mindre projekter.

Hvorfor er det så sådan, at der ikke rigtigt sker noget på området, selvom om forskningen vel ret præcist har påvist, at læring bedst sker i hverdagen, sammen med kolleger, støttet af den nærmeste leder og knyttet op på kerneopgaverne? Mit svar på det spørgsmål er, at de nye læringsmetoder og – strukturer ikke har nogen venner.

Der er fire centrale aktører i et arbejdsrelateret udviklingsforløb:

  1. Deltageren (leder eller medarbejder)
  2. Deltagerens leder
  3. HR funktion (den planlæggende)
  4. Konsulentvirksomheden (den udførende)

Disse aktører har forskellige interesser, der dog entydigt peger på traditionelle løsninger omkring kompetenceudviklingsaktiviteter.

  1. Deltageren vil helst væk fra arbejdspladsen, når han skal lære. Det er rarest og mest afslappende at slippe dagligdagen og komme væk.
  2. Lederen vil helst overdrage kompetenceudviklingen til nogle andre ude af huset. Det giver mindre besvær og det er til at planlægge og overskue.
  3. HR-funktionen kan bedst lide afgrænsede forløb uden alt for meget koordination, møder, læringsmoduler og opgaver i praksis. Så to dage på kursusejendom er til at planlægge og administrere.
  4. Konsulentvirksomheden tjener bedst og kan få den bedste forretning ud af hele kursusdage, idet planlægning og gennemførelse er mest effektiv på den måde.

Så vi må konstatere, at praksislæringen lever et hårdt liv uden mange venner. Men hvordan burde det være? Det vil jeg give et bud på i mit næste indlæg.

/PKM

%d bloggers like this: