Ledere skal designe, ikke analysere

Fast Company er nogle gange det rene pjat, som fx deres sammenligning af virkelige personer med figurer fra Harry Potter universet; Harry Potter = Mark Zuckerberg, Malfoy = Steve Balmer og Voldemort = Rupert Murdoch. Men for det meste er Fast Company et inspirerende, innovativt og trendsættende magasin/website, der vel sætter en dagsorden – i hvert fald hos en elitær kreds af forretningsfolk i USA..Anyway, de har lige nu en video, nedenstående, der bærer det interessante budskab at ‘business people’ skal være designere. Et budskab jeg gerne vil tilslutte mig og videregive her.

Roger Martin, dekan for Rotman School of Management ved University of Toronto er personen der fremfører budskabet, at forretningsfolk er nødt til at blive designere; designe bruger oplevelser og forretningsmodeller for at kunne skabe noget nyt og fantastisk, og ikke kun analysere fortiden.

Klik på indlæggets overskrift for at se filmen i den rigtige størrelse

design-does-matter-roger-martin-1

►

Samme budskab har Alexander Osterwalder, manden bag ‘business model generation’, en bog om en ny måde at arbejde med forretningsmodeller på, som jeg omtalte for noget tid siden her på bloggen.

Som omtalt i blogindlægget om business model generation, så er pointen med Osterwalders model at metodisk skal man arbejde med sin forretningsmodellen som en designere eller arkitekt; de bruger hurtige prototyper for at søge hen mod noget brugbart, istedet for at bruge lang tid på at udvælge én idé, og så planlægge i evigheder hvordan den udvalgte idé bedst muligt realiseres.

- salmon

Fremtidens Ledelse(srådgiver)

Det kan godt være at min begejstring pt. for Gary Hamels ‘Fremtidens Ledelse’, er et udtryk for dårlig timing, og at mange måske allerede har lovprist den bog, men så er det tid til at gentage budskabet: Den bog er noget af det mest fremsynede der er skrevet om ledelse i mange år. Og der er mange interessante spørgsmål som bogen rejser ikke bare for ledere, men selvfølgelig også for ledelsesrådgivere. For hvordan skal konsulenter i et land som Danmark egentlig forholde sig til de visioner Gary Hamel tegner omridset af?

Skal ledelsesrådgivere presse på for at skabe en ny ledelseskultur derude i organisationerne, og dermed forsøge at skabe efterspørgsel efter nye typer af konsulentydelser, eller skal vi vente på at behovet opstår, og så reagere derefter? Jeg mener naturligvis det første, men det kræver også at ledelsesrådgivere over en bred kam flytter sig, forandrer sig, fornyr sig. For det er en helt ny indstilling til det at være leder, det at arbejde sammen i en organisation, Gary Hamel søger. Og hvis vi er på vej derhen, hvilken jeg tilslutter mig, så kræver det at konsulenverdenen bevæger sig hurtigere end erhvervslivet generelt. Hør bare:

“Hvis der var ét spørgsmål, der optog lederne i det 20. århundrede, var det dette: Hvordan får vi mere ud af medarbejderne? På ét plan er det et harmløst spørgsmål – hvem kan have noget at indvende imod et mål om at øge den menneskelige produktivitet? Og dog er det et spørgsmål, der er præget af den tankegang, der var karakteristisk for det industrielle samfund: Hvordan får VI (dvs ‘ledelsen’) MERE (dvs. produktionsenheder pr. time) ud af VORES medarbejdere (dvs. de personer, der er tunget til at adlyde vores ordrer?).”

“Kan du komme i tanke om en situation, hvor noget, der blev pålagt dig, var til større glæde for dig end noget, du valgte at gøre? Nej? Det er der heller ikke andre i organisationen der kan. Mennesker er mere entusiastiske, når de foretager sig ting, de har lyst til.” (s. 249)

Det spændende er, at Hamel understøtter disse ideer – der jo inviterer os til at forestille os en verden, hvor en given medarbejder selv bestemmer, hvilke opgaver vedkommende selv udfører eller – med eksempler fra succesfulde virksomheder fra den virkelige verden. Her et citat fra bogens kapitel om W.L. Gore, den amerikanske virksomhed bag bl.a Gore Tex:

“Hos Gore kan praktisk taget samtlige medarbejdere sige: “Jeg gør præcist det, jeg har meldt mig til”. Og en leder fortæller: “Hvis du fortæller nogen her, hvad de skal, er de færdige med at arbejde for dig.” (s. 117)

Hvordan er det lige det passer ind i de nuværende verdensbilleder og værktøjskasser, som ledelsesrådgivere render rundt med i danske virksomheder og organisationer i 2010?

- salmon

Noma er en fabrik, del 1

Jeg har tidligere rost Seth Godin’s “Tribes”, og vil også anbefale hans seneste bog ‘Linchpin’. På engelsk er en linchpin en slags simpel låsemekanisme der holder ting på plads, og linchpin er altså en metafor om individer der skiller sig ud, der igennem deres ukuelige vilje til at give sig selv som en gave hver dag, gør en ekstraordinær indsats og skaber ‘kunst’ i deres arbejde og i de  organisationer der er så heldige at have dem. En linchpin kan være en leder, en medarbejder, en iværksætter eller en frivillig, eller bare et menneske der igennem sine handlinger afviser blot at gøre tingene ‘godt nok’.

Seth Godin forsøger i Linchpins at tage et opgør med bl.a moderne ledelseskultur, med den fabriks-mentalitet han mener præger selv mange moderne, succesfulde virksomheder og organisationer. På ‘fabrikken’ ledes medarbejdere efter et kort (map) fordi de der beder om at få arbejde udført, ‘managers’, selv véd på forhånd præcist hvad slutresultatet skal være, fordi resultatet skal passe ind i et produktionssystem hvor forudsigelige delresultater skal passe ind i en samlet produktion, der skaber et på forhånd kendt resultat.

Sæt denne klassiske fabriks-ledelsesstil (management) overfor ‘ledere’, eller leadership, der praktiseres i virksomheder og organisationer hvor den enkelte, selvstændigt tænkende medarbejder eller leder bliver spurgt om vedkommende vil tage ansvar for at nå visse mål, ofte diffuse og løse mål, som medarbejderen eller lederen selv, igennem sin kreativitet og selvstændighed, må løse så det skaber størst mulig værdi for dem der skal bruge det der produceres. Lederen ved, i modsætning til manageren, sjældent hvad resultatet af en sådan løst formuleret opgave bliver, lederen ved ikke selv hvordan opgaven skal løses, og resultatet er ofte uforudsigeligt, overraskende og produktet af en ‘linchpins’ engagerede indsats. Så vidt Godins tanker, som ikke er nye, men gode at genopfriske: Jeg læste for første gang om forskellen mellem en leder og en manager i Ole Fogh Kirkebys ‘Ledelsesfilosofi’, der udkom i 1998.

Indlægget fortsættes i ‘Noma er en fabrik, del 2

- salmon

Noma er en fabrik, del 2

Det var mens jeg lyttede til Godins lydbog ‘Linchpin’  at det slog mig, at Noma er en fabrik. Et sted hvor en manager, en meget streng og klassisk manager, den ufatteligt hårdtarbejdende og højtråbende manager Rene Redzepi, fuldstændig præcist ved, hvilket resultat han ønsker sine kokke skal levere i køkkenet, helt ned til mindste dessert tallerken. Sovsen skal smage på dén måde, tallerkenen skal anrettes på dén måde, og hvis en af kokkene laver en dum fejl, så er det Rene Redzepi kokken pisser på, for det er Redzepi der laver reglerne. De ansatte kokke er der for at levere et stykke håndens, ikke åndens arbejde, så perfekt og så tæt på det ideal Redzepi stiller op, så umuligt tæt på det facit han på forhånd har defineret, at der virkelig vanker god gammeldags skældud, hvis kokkene leverer 98%, og ikke 100% det Redzepi forventer.

Noma er hvad angår produktudvikling sikkert fantastisk innovativ, det er vel derfor den er blevet kåret som verdens bedste restaurant, men hvad angår ledelse, er Noma så langt fra at være kandidat til verdens bedste, at kontrasten i sig selv er fascinerende. Noma er så meget en fabrik – igen; rent ledelsesmæssigt, ikke produktudviklingsmæssigt – at den allerede er klar til museum: Ikke engang de klassiske, berømte fabrikker, i hvert fald ikke de succesfulde, fx Toyota, kører efter så gammeldags ledelsesprincipper som de gør i Noma.

Noma er måske Danmarks bedste kreative diktatur, og Rene Redzepi; ‘Kejser-Kokken’ som BT passende kaldte ham i april, en madverdenens Karl Lagerfeld eller Yves Saint Laurent. Noma køres faktisk ligesom de klassiske modehuse, med deres eksentriske kransekagefigurer, der i korte, kreative solo-præstationer skaber nye geniale produkter, og derefter pisker sine ansatte til at levere det perfekte igen og igen, i et vanvittigt, slavelignende arbejdshelvede. Tak for mad, må jeg gå fra bordet?

- salmon

Lær af afvigerne

Gary Hamel’s ‘Fremtidens Ledelse’ kan ikke anbefales nok. Overskriften her er taget fra et kapitel hvor han bl.a skriver:

“Hvis du ønsker at få et glimt af fremtidens ledelse, skal du søge efter ‘positive afvigere’, organisationer og sociale systemer, der sætter sig ud over normerne for traditionel praksis. Anomalier trodser enhver logik. Det er grunden til, at de ofte bliver ignoreret eller afvist som irrelevante. Anomalier virker forstyrrende. Alene det at de eksisterer, er en fornærmelse mod traditionel visdom. Men som innovator bliver du nødt til at modstå fristelsen til at bortforklare dem. Dit mål er trods alt ikke at validere vore dages ledelsespraksisser, men at genopfinde dem. Det er grunden til, at vi nu begiver os ud på vores søgen efter eksotiske organisatoriske livsformer.” (s.224-225)

Hamel’s beskrivelse og tolkning af ledelsesprincipper i de tre meget succesfulde virksomheder; W.L Gore (dem med bl.a Gore Tex), Whole Foods Market (amerikansk kæde med næsten 200 øko-supermarkeder), og som den tredje, Google, gør, at man tænker: Er du sindssyg hvor er der langt fra den konservative ledelseskultur, der hersker i mange danske virksomheder, og så til den radikalt anderledes ledelsesfilosofi der præger de tre case virksomheder i Fremtidens Ledelse.

Men der er ikke andet end at tage fat, det er os der skal være med til at bringe danske virksomheder i retningen af Gary Hamel’s visioner; det er vores job at være de positive afvigere!

- salmon

Sidder du også og venter på ‘vind i sejlene’?

For nylig var jeg ude og besøge en direktør i en mellemstor dansk produktionsvirksomhed. Han fortalte at han havde sagt flere gange til sine medarbejdere, at der nu er blevet vindstille, efter den værste storm fra krisen har lagt sig, og at de nu bare skal have vind i sejlene igen.

Jeg spurgte ham om ikke det var det samme som at sige; “I behøver ikke gøre noget aktivt selv, for det er jo op til omverden, op til ‘konjunkturen’ om det kommer til at gå bedre for virksomheden?

Måske var det bedre at bruge en anden metafor: Vores virksomhed sidder på en mark, i en traktor der er gået i stykker. Hvad skal vi gøre for at få den til at køre igen, så vi kan pløje, så, høste, sælge og tjene penge?

Hvormange mon har den holdning at ‘når krisen er ovre’, så kommer det til at gå bedre for os? Hvem vil det gå bedst for, dem der venter på vind i sejlene, eller dem der siger til sig selv, til lederne, til direktøren, til medarbejderne: Hvad skal vi gøre i dag, for at skabe fremdrift?

- salmon

“Tribes” – Seth Godin’s bog om at lede en stamme

Seth Godin, inspirerende amerikansk forfatter der har skrevet et hav af bøger om marketing, bl.a ‘Purple Cow’ og ‘All Marketers Are Liars’, har skrevet sin første bog om ledelse. ‘Tribes’ er titlen, og den er glimrende. Hvor befriende med en interessant bog om ledelse, der er skrevet af en der ikke før har skrevet om ledelse. Få fat i bogen, eller gør som jeg; download den som lydbog og hør den i bilen; jeg nåede at høre den på en tur fra Ry til Fyn og tilbage, så det er ikke en tung sag. Nu må du gerne besøge Seth Godin.

- salmon