Gamle oste, ure og banker – og et cool nyt business tool

Jeg deltog i en meget inspirerende workshop fornylig i Silkeborg, med den schweiziske forfatter og fordragsholder Alexander Osterwalder. Innovative højdespring kommer fra de mærkeligste steder i dag, og pt skal man til et af europas mest konservative lande for at finde noget af det mest nyskabende indenfor konsulentmetoder. Alexander Osterwalder og et forskernetværk står bag en interessant måde at arbejde med forretningsmodeller, en model de kalder ‘business model canvas’. Bogen han i det sidste års tid er blevet kendt for hedder ‘Business Model Generation’, en bog jeg  vil anbefale til enhver der er interesseret i forretningsudvikling og strategi – og iværksætteri for den sags skyld.

Osterwalders grundlæggende idé er at det at arbejde med forretningsmodeller bør foregå på samme måde som designere og arkitekter arbejder; med prototyper, konstant udførende i hurtige ryk hvor der skabes noget ud af ideer der vælges uden megen diskussion. Problemet, siger han, med den måde vi er opdraget og uddannet på er, at vi normalt får en masse ideer, dernæst bruger vi tid på at udvælge den bedste idé, og derefter går vi igang med at planlægge og udføre. Men den fremgangsmåde kræver, at vi med sikkerhed ved, at den valgte idé er den bedste. Det er bedre, siger han, at gøre som arkitekter; vælg hurtig en af dine ideer, udfold den ide meget hurtigt i en prototype, brug max 20 minutter, og snak så om prototypen. Det lærer man meget mere af, og man når igennem mange flere ideer, der prøves af en for en.

Folk der arbejder med forretningsudvikling og strategi bør faktisk, er Osterwalders budskab, arbejde dels som sociologer/antropologer; dvs forstå til bunds de mennesker du forsøger at skabe værdi for, dels som designere/arkitekter der bruger hurtige og mange prototyper til at nå til et bedre resultat i sidste ende.

Jeg har allerede brugt Osterwalders business model canvas i et møde med en virksomhed, og den er virkelig god som et simpelt men helhedsorienteret dialogværktøj.

Der er mere  på vej i kommende indlæg om business model canvas; blandt andet talte jeg med Alexander Osterwalder om hvordan business model canvas og Breakaway meget fint kunne bruges sammen.

Besøg  websitet om bogen, eller  hans blog.

- salmon

Er tiden til Market Intelligence kommet?

Mange virksomheder undrer sig over hvorfor de markeder de sælger til ikke er så attraktive længere.

De samme virksomheder undrede sig ikke over da det gik godt og man oplevede det samme marked blev fordoblet på få år! Når man bare undrer sig og ikke analyserer markedet – ja så følger man bare markedet i med- og modgang. Markedsindsigt er netop det som er essensen af Market Intelligence.

Det gælder om at få indsamlet og analyseret data således at man kan basere sin hovedstrategi på valide data frem for mavefornemmelser og gætterier. Ved at have kvalificeret data kan man finde de segmenter og kunder, der er mest attraktive i fremtiden. Når jeg mener at Market Intelligence giver input til hovedstrategien betyder det også indirekte at salgs- produkt og marketingstrategien kommer i spil, da man jo i hovedstrategien giver retningen til de underliggende strategier.

Hele formålet med Market Intelligence er at fokusere indsatsen på de markeder der er mest attraktive i stedet for at skyde med spredhagl:-) Et konkret eksempel på hvor vanvittig markederne har udviklet sig er det professionelle skibsmarked.

I 2003 blev der bygget 1002 nye skibe over 2000DWT

I 2007 blev der bygget 2300 nye skibe over 2000DWT

I 2010 forventes der 1900 skibe bygget over 2000DWT

I 2012 forventes at der igen ca. 2300 nye skibe over 2000DWT

Så hvis man bare sidder og undrer sig derude – ja så vil man i de næste 2-3 år opleve omsætningsfald. Hvis man derimod analyserer tallene år efter år vil man kunne analysere sig frem til hvilke rederier, værfter og motorbyggere, der vil opleve vækst på skibsmarkedet. Så kan man gå målrettet efter disse kunder i stedet for bare at tage den sædvanlige ”mælkerute” og håbe på godt vejr.

Tiden er kommet til at få etableret et Market Intelligence system, men husk at det stadig er mennesker der skal træffe beslutningerne i din virksomhed. Jeg tror de fleste synes det er sjovere at træffe beslutninger ud fra konkrete og valide markedsdata frem for en sælgers mavefornemmelse. Bogen Market Intelligence – the Practical Way” som netop er udkommet hjælper dig godt på vej på området.

- moth madsen

Fremtidens Ledelse(srådgiver)

Det kan godt være at min begejstring pt. for Gary Hamels ‘Fremtidens Ledelse’, er et udtryk for dårlig timing, og at mange måske allerede har lovprist den bog, men så er det tid til at gentage budskabet: Den bog er noget af det mest fremsynede der er skrevet om ledelse i mange år. Og der er mange interessante spørgsmål som bogen rejser ikke bare for ledere, men selvfølgelig også for ledelsesrådgivere. For hvordan skal konsulenter i et land som Danmark egentlig forholde sig til de visioner Gary Hamel tegner omridset af?

Skal ledelsesrådgivere presse på for at skabe en ny ledelseskultur derude i organisationerne, og dermed forsøge at skabe efterspørgsel efter nye typer af konsulentydelser, eller skal vi vente på at behovet opstår, og så reagere derefter? Jeg mener naturligvis det første, men det kræver også at ledelsesrådgivere over en bred kam flytter sig, forandrer sig, fornyr sig. For det er en helt ny indstilling til det at være leder, det at arbejde sammen i en organisation, Gary Hamel søger. Og hvis vi er på vej derhen, hvilken jeg tilslutter mig, så kræver det at konsulenverdenen bevæger sig hurtigere end erhvervslivet generelt. Hør bare:

“Hvis der var ét spørgsmål, der optog lederne i det 20. århundrede, var det dette: Hvordan får vi mere ud af medarbejderne? På ét plan er det et harmløst spørgsmål – hvem kan have noget at indvende imod et mål om at øge den menneskelige produktivitet? Og dog er det et spørgsmål, der er præget af den tankegang, der var karakteristisk for det industrielle samfund: Hvordan får VI (dvs ‘ledelsen’) MERE (dvs. produktionsenheder pr. time) ud af VORES medarbejdere (dvs. de personer, der er tunget til at adlyde vores ordrer?).”

“Kan du komme i tanke om en situation, hvor noget, der blev pålagt dig, var til større glæde for dig end noget, du valgte at gøre? Nej? Det er der heller ikke andre i organisationen der kan. Mennesker er mere entusiastiske, når de foretager sig ting, de har lyst til.” (s. 249)

Det spændende er, at Hamel understøtter disse ideer – der jo inviterer os til at forestille os en verden, hvor en given medarbejder selv bestemmer, hvilke opgaver vedkommende selv udfører eller – med eksempler fra succesfulde virksomheder fra den virkelige verden. Her et citat fra bogens kapitel om W.L. Gore, den amerikanske virksomhed bag bl.a Gore Tex:

“Hos Gore kan praktisk taget samtlige medarbejdere sige: “Jeg gør præcist det, jeg har meldt mig til”. Og en leder fortæller: “Hvis du fortæller nogen her, hvad de skal, er de færdige med at arbejde for dig.” (s. 117)

Hvordan er det lige det passer ind i de nuværende verdensbilleder og værktøjskasser, som ledelsesrådgivere render rundt med i danske virksomheder og organisationer i 2010?

- salmon

Noma er en fabrik, del 1

Jeg har tidligere rost Seth Godin’s “Tribes”, og vil også anbefale hans seneste bog ‘Linchpin’. På engelsk er en linchpin en slags simpel låsemekanisme der holder ting på plads, og linchpin er altså en metafor om individer der skiller sig ud, der igennem deres ukuelige vilje til at give sig selv som en gave hver dag, gør en ekstraordinær indsats og skaber ‘kunst’ i deres arbejde og i de  organisationer der er så heldige at have dem. En linchpin kan være en leder, en medarbejder, en iværksætter eller en frivillig, eller bare et menneske der igennem sine handlinger afviser blot at gøre tingene ‘godt nok’.

Seth Godin forsøger i Linchpins at tage et opgør med bl.a moderne ledelseskultur, med den fabriks-mentalitet han mener præger selv mange moderne, succesfulde virksomheder og organisationer. På ‘fabrikken’ ledes medarbejdere efter et kort (map) fordi de der beder om at få arbejde udført, ‘managers’, selv véd på forhånd præcist hvad slutresultatet skal være, fordi resultatet skal passe ind i et produktionssystem hvor forudsigelige delresultater skal passe ind i en samlet produktion, der skaber et på forhånd kendt resultat.

Sæt denne klassiske fabriks-ledelsesstil (management) overfor ‘ledere’, eller leadership, der praktiseres i virksomheder og organisationer hvor den enkelte, selvstændigt tænkende medarbejder eller leder bliver spurgt om vedkommende vil tage ansvar for at nå visse mål, ofte diffuse og løse mål, som medarbejderen eller lederen selv, igennem sin kreativitet og selvstændighed, må løse så det skaber størst mulig værdi for dem der skal bruge det der produceres. Lederen ved, i modsætning til manageren, sjældent hvad resultatet af en sådan løst formuleret opgave bliver, lederen ved ikke selv hvordan opgaven skal løses, og resultatet er ofte uforudsigeligt, overraskende og produktet af en ‘linchpins’ engagerede indsats. Så vidt Godins tanker, som ikke er nye, men gode at genopfriske: Jeg læste for første gang om forskellen mellem en leder og en manager i Ole Fogh Kirkebys ‘Ledelsesfilosofi’, der udkom i 1998.

Indlægget fortsættes i ‘Noma er en fabrik, del 2

- salmon

Noma er en fabrik, del 2

Det var mens jeg lyttede til Godins lydbog ‘Linchpin’  at det slog mig, at Noma er en fabrik. Et sted hvor en manager, en meget streng og klassisk manager, den ufatteligt hårdtarbejdende og højtråbende manager Rene Redzepi, fuldstændig præcist ved, hvilket resultat han ønsker sine kokke skal levere i køkkenet, helt ned til mindste dessert tallerken. Sovsen skal smage på dén måde, tallerkenen skal anrettes på dén måde, og hvis en af kokkene laver en dum fejl, så er det Rene Redzepi kokken pisser på, for det er Redzepi der laver reglerne. De ansatte kokke er der for at levere et stykke håndens, ikke åndens arbejde, så perfekt og så tæt på det ideal Redzepi stiller op, så umuligt tæt på det facit han på forhånd har defineret, at der virkelig vanker god gammeldags skældud, hvis kokkene leverer 98%, og ikke 100% det Redzepi forventer.

Noma er hvad angår produktudvikling sikkert fantastisk innovativ, det er vel derfor den er blevet kåret som verdens bedste restaurant, men hvad angår ledelse, er Noma så langt fra at være kandidat til verdens bedste, at kontrasten i sig selv er fascinerende. Noma er så meget en fabrik – igen; rent ledelsesmæssigt, ikke produktudviklingsmæssigt – at den allerede er klar til museum: Ikke engang de klassiske, berømte fabrikker, i hvert fald ikke de succesfulde, fx Toyota, kører efter så gammeldags ledelsesprincipper som de gør i Noma.

Noma er måske Danmarks bedste kreative diktatur, og Rene Redzepi; ‘Kejser-Kokken’ som BT passende kaldte ham i april, en madverdenens Karl Lagerfeld eller Yves Saint Laurent. Noma køres faktisk ligesom de klassiske modehuse, med deres eksentriske kransekagefigurer, der i korte, kreative solo-præstationer skaber nye geniale produkter, og derefter pisker sine ansatte til at levere det perfekte igen og igen, i et vanvittigt, slavelignende arbejdshelvede. Tak for mad, må jeg gå fra bordet?

- salmon

Lær af afvigerne

Gary Hamel’s ‘Fremtidens Ledelse’ kan ikke anbefales nok. Overskriften her er taget fra et kapitel hvor han bl.a skriver:

“Hvis du ønsker at få et glimt af fremtidens ledelse, skal du søge efter ‘positive afvigere’, organisationer og sociale systemer, der sætter sig ud over normerne for traditionel praksis. Anomalier trodser enhver logik. Det er grunden til, at de ofte bliver ignoreret eller afvist som irrelevante. Anomalier virker forstyrrende. Alene det at de eksisterer, er en fornærmelse mod traditionel visdom. Men som innovator bliver du nødt til at modstå fristelsen til at bortforklare dem. Dit mål er trods alt ikke at validere vore dages ledelsespraksisser, men at genopfinde dem. Det er grunden til, at vi nu begiver os ud på vores søgen efter eksotiske organisatoriske livsformer.” (s.224-225)

Hamel’s beskrivelse og tolkning af ledelsesprincipper i de tre meget succesfulde virksomheder; W.L Gore (dem med bl.a Gore Tex), Whole Foods Market (amerikansk kæde med næsten 200 øko-supermarkeder), og som den tredje, Google, gør, at man tænker: Er du sindssyg hvor er der langt fra den konservative ledelseskultur, der hersker i mange danske virksomheder, og så til den radikalt anderledes ledelsesfilosofi der præger de tre case virksomheder i Fremtidens Ledelse.

Men der er ikke andet end at tage fat, det er os der skal være med til at bringe danske virksomheder i retningen af Gary Hamel’s visioner; det er vores job at være de positive afvigere!

- salmon

“Tribes” – Seth Godin’s bog om at lede en stamme

Seth Godin, inspirerende amerikansk forfatter der har skrevet et hav af bøger om marketing, bl.a ‘Purple Cow’ og ‘All Marketers Are Liars’, har skrevet sin første bog om ledelse. ‘Tribes’ er titlen, og den er glimrende. Hvor befriende med en interessant bog om ledelse, der er skrevet af en der ikke før har skrevet om ledelse. Få fat i bogen, eller gør som jeg; download den som lydbog og hør den i bilen; jeg nåede at høre den på en tur fra Ry til Fyn og tilbage, så det er ikke en tung sag. Nu må du gerne besøge Seth Godin.

- salmon